«Подвоюємося в e-commerce, виходимо на міжнародні ринки». СЕО EVA Ольга Шевченко – про дефіцит кадрів, мотивацію команди й експансію

05.12.2024

Ольга Шевченко, СЕО EVA

Топ-3 проблеми на сьогодні

Найбільше турбує відсутність світла та забезпечення працездатності магазинів.

Крім цього, головне для нас – брак людей, демографічна ситуація. Ми бачимо, як багато українців поїхало з країни, насамперед наших покупців – жінок, зокрема мам. Відтік людей особливо відчуваємо в маленьких містах. Але в цілому кількість покупців у наших магазинах повернулася до довоєнного рівня.

А другий бік цієї медалі – дефіцит персоналу. Плинність кадрів та укомплектованість наявних магазинів на задовільному рівні, але залучати персонал до нових магазинів за поточної ситуації на ринку праці непросто. Особливо ускладнюється пошук персоналу в літні місяці – час, коли всі намагаються відпочити.

Щодо електрики ми готувалися ще з початку війни. Наші склади забезпечені великими генераторами, так само офіс – усе працює. Однак нещодавно було складно: відключення були такими тривалими, що генератори не витримували. Але ми напрацювали інструменти, які дозволяють оперувати в будь-якій ситуації. Також зараз закуповуємо сонячні панелі в Китаї на один зі своїх розподільчих центрів (РЦ), наприкінці року оснастимо ще два.

Якщо ми працюємо на генераторі, кіловат коштує 22–25 грн, на складах – 15 грн. Це значно дорожче, ніж за звичайних умов. Але не працювати зовсім – це втрачати дохід.

Стараємось, щоб чек у EVA завжди був нижчим, ніж у будь-якому іншому магазині. Також ми розташовані зручніше.

Наші основні конкуренти – дрогері-мережі Prostor, Watsons. Намагаємося бути кращими в усьому: в асортименті, в сервісі, в обслуговуванні та ціні. Стараємось, щоб чек у EVA був нижчий, ніж у будь-якому іншому магазині, за умови придбання аналогічного набору товарів. Також ми розташовані зручніше за інших. Продумано обираємо локації та працюємо над дизайном внутрішніх приміщень. Дуже наполегливо працюємо із власними торговими марками.

На торгових точках здебільшого в нас працюють жінки – відчуваємо їх дефіцит. Тут шлях один – працювати над утриманням своїх працівників, підвищувати заробітну плату, розвивати інструменти нематеріального стимулювання. Друга опція – максимально автоматизувати процеси, щоб полегшити торговому персоналу їх виконання (зокрема в наших магазинах автоматизовано процеси, пов’язані з прийманням товарів, переоцінками, перевірками термінів придатності). Регламентація процесів надходить через спеціальний бот.

А на РЦ дуже потрібні чоловіки. Найбільша проблема з водіями: через мобілізацію їх дедалі менше, а заміняти цю посаду жінками поки що не виходить. Ми проводимо навчання на водіїв навантажувачів, водіїв вантажівок – запрошуємо жінок до себе на РЦ, показуємо всі процеси. Але вони не хочуть водити вантажівки, ще не подолали цей бар’єр.

Про гендерну пропорцію працівників

В офісі це 50 на 50. Раніше приблизно така сама картина була і на розподільчих центрах. Та зараз переважають жінки – десь 70 на 30. У магазинах чоловіків завжди було небагато.

Про інвестиції

За час повномасштабного вторгнення компанія інвестувала в розвиток уже приблизно 3,3 млрд грн. Це відкриття нових магазинів, відновлення та ребрендинг наявних, розвиток логістики, зокрема розширення та автоматизація логістичних комплексів. Інвестуємо в диджиталізацію, у розвиток e-com. Але тут ідеться не стільки про кошти, скільки про інтелектуальні ресурси.

Ми плануємо в 2024 році зрости у порівнянні з 2023-м на 24%. Але наскільки плани виправдаються, на жаль, залежить не лише від нас.

Про менеджмент

У компанії існує система регулярного менеджменту: постійні звіти, комунікації. Контролюю основні показники – якісь щодня, інші щотижня або щомісяця. Окрім моніторингу показників КРІ, проводжу регулярні зустрічі з командою: що два дні спілкуюся з одним з регіональних директорів, а раз на тиждень – з усіма регіональними директорами. Також щодня зустрічаюся з кимось із керівників проєктів. І регулярно зі своїми замами. Таким чином, маю розуміння, як іде робота в конкретному проєкті.

Про мотивацію в EVA

Системою мотивації пронизані майже всі ланки компанії. Залежно від підрозділів відрізняються пропорції основної й мотиваційної частин.

Функції, де можна визначити KPI у цифрах, включені в систему мотивації. Але вона не лише грошова. У магазинах це ще й гейміфікована програма «EVAманія». За виконання певних показників і завдань передбачається не тільки матеріальна винагорода, а й нарахування спеціальної внутрішньої валюти – «євочек», на які можна, наприклад, придбати щось у корпоративному магазині або отримати якесь заохочення наприкінці року. Раніше це були, зокрема, поїздки на відпочинок за кордон. Гейміфікація добре спрацьовує для аудиторії 25–30 років (приблизна вікова група більшості працівниць магазинів). В офісі KPI різноманітніші, бо й функції більш різнопланові.

Надважливо, що ми витрачали гроші на корпоративну культуру – це дійсно допомогло в тяжкі часи.

За досягнення особливих успіхів компанія у кінці року відзначає працівників пам’ятними подарунками і золотими кулонами EVA. Щороку їх отримують 15–17 співробітників. З 2009-го, коли ця традиція з’явилася, компанія вручила вже майже 1,5 кг золота.

Про основні уроки, які винесли за два з половиною роки війни

По-перше, краще перестрахуватися більше, ніж менше. Якщо можеш зробити щось для запобігання ризику – краще це зробити й витратити кошти, ніж економити та сподіватися, що все минеться.

По-друге, хто недооцінює корпоративну культуру, той її не відчув. Останні два роки наша компанія була дуже стійкою саме через відповідальну команду. Надважливо, що ми витрачали гроші на корпоративну культуру, виховували в людях відповідальність, командний дух, динамічність, це дійсно допомогло в тяжкі часи.

Запит від акціонерів до нас не змінився, він завжди був про прибутковість та ефективне зростання з урахуванням соціальної відповідальності. Зараз соціальна відповідальність трохи вийшла на передній план. Наші власники самі роблять багато благодійних справ і дуже вітають наші заходи такого формату.

Про горизонт планування

До норми планування ми повернулися ще наприкінці 2023 року. Нині живемо в бюджеті, який зробили минулої осені. У жовтні почали бюджетування на 2025-й.

Але до повномасштабної війни, в 2021 році, ми розробили пʼятирічну стратегію з конкретними цільовими показниками. Зараз на такий термін планувати немає сенсу.

Ми плануємо зростати в e-commerce – і тут ми вже майже подвоюємося щороку.

Про точки зростання для EVA на найближчі три роки

Ми плануємо зростати в e-commerce, і тут ми вже майже подвоюємося щороку. Зокрема плануємо бути в новому форматі – EVA Beauty, це трохи інший клієнт та вищий ціновий сегмент. Уже перетворили наш сайт на маркетплейс, це також дасть точку зростання.

Плануємо зростати й у мережі. Не можемо відкривати 200 магазинів на рік, як колись, але наразі відкриваємо 50–60 магазинів на рік.

І ми активно працюємо над виходом на міжнародні ринки. Вже не дивимось, а реально пропрацьовуємо експансію.

Про суперсилу як СЕО

Людяність. Намагаюся бути дуже відповідальною щодо команди і чути кожну людину.