80% топменеджменту «вирощені» всередині корпорації: інтерв’ю з Валентиною Дорош, директоркою департаменту управління персоналом TERWIN

01.08.2024

Директорка департаменту управління персоналом TERWIN про пошуки кандидатів, цінності корпорації, корпоративну культуру та професійне зростання співробітників. 

Розкажіть, будь ласка, про корпоративну культуру в TERWIN.

Корпорація TERWIN задає тон всім компаніям, які входять до її складу. Особливу увагу ми приділяємо менторству та розвитку нашої команди. Всі топменеджери мають змогу розвиватися та навчатися, відвідувати професійні конференції, семінари та тренінги. Наприклад, директор департаменту інвестицій нещодавно був на конференції в Берліні. 

Ми даємо найкращі світові практики. Інвестуємо в розвиток наших співробітників і забезпечуємо професійне зростання. 80% нашого топменеджменту «вирощені» всередині корпорації. Для нас людина — найцінніший капітал. Немає нічого важливішого за наших співробітників, і ми знаємо кожного з них особисто.

Які «плюшки» пропонуєте людям, щоб зацікавити у вашій пропозиції?

Масштабні проєкти та робота з власником, який дає ресурси для досягнення амбітних цілей. Руслан Шостак відкритий і харизматичний, тому робота з ним — це те, що може приваблювати. Також у загальну пропозицію входять збільшення мотивації та додаткові можливості для професійного зростання. 

Як відбувається процес адаптації топа в компанії? 

Власник, як візіонер, зосереджується на стратегії, цілях і завданнях. 

Якщо мова про генерального директора, то основну роль в його адаптації беруть на себе кілька керівників. Я, як директор з персоналу, директор з проєктів і власник регулярно проводимо зустрічі з новим СЕО: я допомагаю з комунікацією та взаємодією, директор з проєктів надає необхідні ресурси на початковій стадії розвитку бізнесу. Багато часу приділяємо формуванню однакового бачення цілей і очікуваних результатів бізнесу, а також плану їх досягнення. 

Були ситуації, коли, попри недостатній досвід кандидата, його особисті навички та прагнення до розвитку переконали вас взяти його на роботу?

Так. З мого досвіду, такі кандидати часто виявляються кращими за тих, хто має всі необхідні Hard Skills, але недостатньо розвинені Soft Skills. Людина може бути суперпрофесіоналом, але не бути проактивною і гнучкою, і це дуже ускладнює роботу. Завжди краще довчити Hard Skills. Адже Soft Skills розвинути набагато складніше

Як ви оцінюєте, чи цінності кандидата відповідають корпоративній культурі компанії? 

У співпраці з людиною повинна бути синергія. У співробітника мають бути розвинуті такі якості як професіоналізм, лідерство, проактивність, гнучкість і адаптивність у певних питаннях. Ну і дуже гарна комунікаційна складова, інакше просто не вийде адаптуватися в компанії та досягати результатів. 

Як ви оцінюєте лідерський потенціал кандидата?

Найчастіше це кейсові питання, коли ми занурюємо людину в ту чи іншу ситуацію, і вона повинна розказати, як би діяла в ній. Це дає розуміння наскільки розвинуті, наприклад, компетенції вміння вести за собою, управління командами та конфліктами, інше.

Як проходить співбесіда для топменеджера і чим вона відрізняється від співбесіди для звичайного працівника?

Для кожної посади ми розробили картку оцінки роботи, яка поділена на Hard Skills і Soft Skills, які найбільше підходять для цієї посади, їх зазвичай п’ять. Ми залучаємо кілька експертів до співбесіди, щоб можна було зробити найбільш об'єктивну оцінку.

Фіналістам ми також даємо домашні завдання. Це не тестові, а більше «завдання для роздумів» — ситуації, з якими вони можуть зіткнутися в реальних умовах на роботі. 

Назвіть декілька Hard Skills, які найважливіші при відборі кандидатів.

Успішний досвід управління в середній або великій компанії з понад 500 співробітників. Якщо це новий напрямок, то має бути досвід роботи в структурах, в основі яких є виробництво, ритейл, девелопмент або дистрибуція (залежно від напрямку, який впроваджуємо). 

Оскільки ми здебільшого працюємо зі стартапами, то у кандидата має бути успішний досвід створення нових бізнесів або бізнес-напрямків і команд. Це дуже круті компетенції для нас.

Який у вас був найдовший термін перемовин з кандидатом? 

Близько пів року. Це постійні зустрічі майбутнього СЕО і власника. Розмірковування на тему стратегій та іншого. Проте такий термін не через наші вагання, а через не закриті завдання з попередніми роботодавцями у кандидата.

Чи залучаєте зворотний зв'язок від керівника кандидата з іншої роботи? 

Обов'язково. Рекомендації мінімум від трьох минулих колег: підлеглий, колега і керівник, найчастіше, власник. 

Чи залучаєте кандидатів з різних галузей, індустрій для різноманітності досвіду?

Якщо у нас відкривається напрямок виробництва, то здебільшого ми хочемо, щоб кандидат був з виробництва. Щоб розумів процеси. Але якщо досвід був різноманітним з різними задачами й галузями, це теж буде перевагою.

Бувають дуже цікаві кейси, коли власнику настільки подобається кандидат, що він навіть може створити для нього новий напрямок, де людина має сильну експертизу. 

На що звертаєте увагу в резюме?  

На структуру і лаконічність. Якщо у людини в резюме написані факти та досягнення — це в плюс. Якщо ж резюме складене на десяти аркушах, як правило, це свідчить про те, що вона не вміє виділити свій досвід, вказати основне та конкретне. Всі пункти повинні бути послідовними, чіткими та не надто довгими, це не обов’язки посадової інструкції. Тому правильно структуроване резюме з досягненнями значно підвищує шанси на успіх.

Які платформи ви використовуєте для пошуку топменеджерів? 

Ми використовуємо якомога більше різних каналів: власна база кандидатів, особистий нетворкінг, LinkedIn, сайти пошуку роботи, соціальні мережі, групи в месенджерах, рекомендації, конференції. 

Дуже гарно працюють рекомендації. Інколи навіть самі кандидати дають рекомендації щодо своїх знайомих.  

У нас є власні персональні карти пошуку. Іноді залучаємо агентства, щоб максимально заповнити посаду релевантними кандидатами та згенерувати необхідний трафік.

Чи був у вас досвід прямого хантингу?

Так. Загалом, приблизно  90% кандидатів — це люди, які не знаходилися в пошуку роботи. Найчастіше вони працюють на хороших посадах, і ми приходимо до них з пропозицією. 

У нас був цікавий кейс. Ми познайомилися з топменеджером, який на той момент не розглядав жодних пропозицій. Підтримували з ним зв’язок і одного разу побачили в LinkedIn пост про те, що він розмірковує над зміною місця роботи. Знову зв’язалися, і тепер ця людина працює у нас.

Ми знаємо своїх конкурентів. Підтримуємо відносини з багатьма топменеджерами. І коли дізнаємося про їхнє незадоволення на теперішньому місці роботи, пропонуємо масштабні проєкти. Ми знаємо, хто нам цікавий, і чекаємо відповідного моменту, коли вони будуть готові до змін.

Скільки зараз у вашому «записнику» людей, яких ви розглядаєте на майбутнє?

Якщо маємо на увазі посаду СЕО, скоріш за все, до десятка. Це кращі з найкращих.